Sivil Toplum Kuruluşlarında Liderin Başarıya Etkisi ve Kurumsallaşma

Küresel ekonominin sosyal, kültürel ve siyasal hayatımıza etkileri, son on yıl içerisinde Sivil Toplum Kuruluş’larının da hızla artan etkinlikleri ile tanışmamıza yol açmıştır. Gönüllülük temeli ile toplumda bazı norm ve kuralların yerleşmesini sağlamak amacıyla kurulmuş olan bu kuruluşlar, Marmara Deprem’inden sonra etkinliklerini ve etkilerini daha da arttırmaya başlamıştır. Özel ve kamu kuruluşların yönetim sistem ve stillerinden farklılık gösteren bu kuruluşlarda kurumsallaşma henüz yeni başlamıştır. Kurucu lider etkisinin sürdüğü Sivil Toplum Kuruluşlarında , liderler faaliyet ve başarılarının tutarlı bir şekilde devam edeceğini düşünse bile, kurumsal mekanizma ve sistemlerin henüz kurulmamış olduğu görülmektedir.

Giriş :

Gönüllülük temeli ile toplumda bazı norm ve kuralların yerleşmesini sağlamak amacıyla oluşan bu kuruluşları sivil toplum kuruluşları (STK) olarak adlandırabiliriz. Bu norm ve kurallar, insani yaşamı ilgilendiren tüm alanları olduğu gibi, kültürel, siyasi ve iktisadi konuları da kapsamaktadır. Aynı zamanda, STK’ların ulusal, bölgesel veya yerel sorunlar yanında ulus sınırlarını aşan hedefleri de bulunmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, değişik konularda faaliyet gösteren STK ların, toplumsal etkilerine ve başarılarına katkısı olan liderlerinin, yaklaşımını ve kurumsallaşmaya etkilerini değerlendirmektir.

Ekonomik küreselleşmenin hızlanması, buna parelel olarak, siyasal planda ulus-devletin üstünde yer alan siyasal oluşumların gücünün artmasıyla, son on yıl içerisinde STK lar yeni bir boyut kazanmaya başlamıştır (İnsel, 2000). Dünya Ticaret Örgütü’nün Seattle zirvesinde pazarlığa oturmasalar da STK’lar güçlerini gövde gösterisi yaparak ortaya koymuştur (Oğuz, 1999). Marmara depremi, STK ları daha bilinçli ve işlevsel bir faaliyet içerisine itmiş, yeni iletişim tekniklerininin kullanımının artmasıyla da STK lar arasındaki ilişki ve koordinasyon eskisine nazaran hız ve yaygınlık kazanmıştır. Marmara depremi nedeni ile içerisinde bulunduğum gönüllü çalışmalar, beni başarılı STK lar ve başarılı olmayan STK lar arasındaki farkı anlamaya ve bu konuda çalışmaya itmiştir. İnsanlık yararına hizmet götüren ve 648 şubesi bulunan bir STK’nın şubeleri içerisinde başarılı (üye sayısı, bütçe büyüklüğü, faaliyet veya proje sayısı, toplumsal etkinliği açısından ) olarak bilinen 10 şube başkanı ve 2 değişik konuda faaliyet gösteren STK lideri ile derinlemesine görüşmeler yapılmıştır. Elde edilen bulgular ışığında ‘STK Kurumsallaşma Anketi’ hazırlanmıştır. Ülkemizde yaklaşık 100.000 STK olduğu (dernek, vakıf, sendika, birlik, meslek-ticaret-sanayi odaları,kooperatiler v.b) tahmin edilmektedir. Bunlardan, internet erişimi olanlara internet aracılığı ile, olmayanlara da faks ile hazırlanan anket gönderilmiştir. Bazı STK ların üye olduğu mail odalarına da bu anket gönderilmiş olduğundan, ne kadar STK ya ulaşılabildiği konusunda net bir rakam ifade edilememektedir. Geri dönen anket sayısı ise 12 dir. Dolayısı ile istatistiksel bir değerlendirme yapmak yanlış olacaktır. Ancak, yine de, makale içerisinde gerekli durumlarda anket sonuçları dikkate alınacaktır. Ankete cevap veren değerli STK liderlerine (Kalite, çağdaş yaşamı destekleme, toplumsal ahlaki değerler, erozyonla mücadele, insani özellik ve nitelikleri geliştirmeye dönük, mesleki ve sektörel konularda faaliyet gösteren dernek ve vakıf) katkılarından dolayı teşekkürü borç biliyorum.

Küresel ekonomi, küresel düşünüp hızlı yerel çözümler üretebilme becerisine ve iletişim ağına sahip, toplumsal kabulu ve etkinliği yüksek projeleri hayata geçirebilen organik örgütler gerektirmektedir. Küreselleşme ve sonuçları çok boyutlu, karmaşık, iç içe geçmiş ve kaos tipi süreçler ile desentralizasyon geliştirmeyi, beklenmeyene etkili ve süratli cevap verebilmeyi, yani bürokrasiden uzaklaşmayı gerektirir. Bu durumda yaratıcı lider tipi öne çıkmaktadır. Yaratıcı davranışçılık iletişimde, sözel davranışlarda, birim ve alanlarda kamuoyu yaratabilme ve sentezcilik yeteneğini de içermektedir. Oysaki bürakratik örgütlerde karar ve davranış süreçleri öngörülebilir ve planlanabilir. İşler formalize edilmiştir. Denetim, güvenden önce gelir. Bürokratik örgütlerde iletişim ihtiyaca göre sıklıklarla ve nesnel bilgi veya öneri aktarımı için değil, yapılması gerekenin bildirimi için yapılır. Ekipsel-profesyonel, organik veya birleştirici örgüt olarak adlandırılabilecek örgüt tipi, bürokratik örgütün karşıtıdır. Organik örgütün uç tipi ise, kendi kendine öğrenen örgüt tipidir. Bu tip örgütlerin en temel özelliği, başka hücrelerin ürettikleri katalizör veya fermentlere gereksinim duyduğu için bu hücreler için madde üreten ve onların sonuçta kendisi için üretimini sağlayan biyolojik hücreler gibi, yani kendi kendini üreten yapılandıran ve yöneten, ‘kendini referans gösteren’, özellikte olmalarıdır. Örgüt sisteminin elemanları ve bu elemanların birbirleriyle konumsal ilişkileri, öncelikle veya sadece dışa bağımlı olarak, dış baskı ve nedenlerle değişip içte ayrımlaşmaya, yetkinleşmeye ve yeniden yapılanmaya başlamaz, sistem elemanlarının kendi aralarındaki etkileşimleri nedeniyle sürekli kendi kendine yeniden yapılanma ve organize olma yetenekleri vardır. Liderin bu örgütteki görevleri örgüt elemanlarının kendi kendilerini güdülendirecek koşulları sağlamasıdır. Ancak bu örgütlerde, transformasyonel liderlik bir düşe bir vizyona yöneltme ve yönlendirme çabasını, sadece tasarımsal-zihinsel değil, davranışlarla da özendirme liderliğidir, yani kreatif transformasyonel liderliktir. Bu liderler, kendi örgütü dışındakileri de biz olarak algılayan ve içte ve dıştaki kültür ve anlayış farklılıklarını görevdeş(sinerjik) olarak yönetebilen liderlerdir (Edinsel,1997).

STKların oluşumu ve yapıları incelendiğinde, belirli bir amaca yönelik olarak bir araya gelen kişilerin bir lider etrafında örgütlendikleri ve faaliyet gösterdikleri görülmektedir. Sn. Edinsel’in tanımına uygun olarak, STK lar birer organik örgüttürler. Başarılı STK lar olarak yorumlayabileceğimiz STK’lardaki sistemsel veya bireysel elemanlar ve bu elemanların birbirleriyle konumsal ilişkileri biyolojik hücreler gibi kendilerini sürekli yenilemekte ve kendi kendilerine sürekli organize olabilmektedirler. Ayrıca, başarılı diye niteleyebileceğimiz STKların, başarısının altında, liderin kreatif transformasyonel liderlik göstermesi yatmaktadır. ‘AKUT’ un AKUT’u KİM ?’ başlıklı haberde üç kurucu üyenin bürokratikleşmeye, şeffaflığın kaybolmasına ve tek merkezciliğe isyan edip ayrılmasıyla AKUT mercek altında diye yazıyor (Erkıvanç ve diğerleri, 2000). Bu AKUT örneği, bürokratik ve merkezi yönetimin STK lara ne kadar aykırı düştüğünü gösteren yaşanan bir deneyimdir.

Anketimizde, bu konulara yönelik olarak düzenlediğimiz aşağıdaki cümlelere , liderlerin katılımını -kısıtlı da olsa verilen cevaplar ışıgında- değerlendirdiğimizde liderlerde bu konulara güçlü katılım olduğunu görülmektedir.

Katılım

Ankete verilen cevaplarda, liderlerin çoğu, örgütlerinin başarılı olduğuna inanmakta ve STK içerisinde yönetim ve/veya çalışma ekipleri ve üyelerin misyon, vizyon ve faaliyetlere inancın olduğunu bildirmektedirler. Delegasyon, iş yükü ve kararları paylaşımın yüksek olduğuna ve üyelik mekanizmasının katılımı teşvik ettiğine ilişkin cümleye de büyük oranda katılmışlardır.

STK liderlerine üyeler ile iletişim şekli sorulduğunda ise, tamamı tel, faks ve posta gibi klasik iletişim mekanizmaları kullanıldığını belirtmiştir. Buna ilaveten %40’ı gazete ilanlarını %60 ı elektronik posta kullanımını tercih ettiklerini bildirmişlerdir. İletişim şeklinin koordinasyon ve katılıma olan etkisini değerlendirmek üzere hazırlanan sorularımıza ise aşağıdaki cevaplar çıkmıştır.

Bu bölümde, cevap veren liderler, üyelerin haberdar edildiği cümlesine katılmakla birlikte, iletişim mekanizmalarının koordinasyon, katılım ve katkı seviyesini aynı oranda etkilemediği düşüncendedir. Liderin, karar almasını ve zaten kaotik olan ortamda, projelerin ve faaliyetlerin hayata geçirme aşamalarında ortaya çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi ve misyon-vizyon rotasının karşılaşabileceği risklerin önlenmesi açısından kaliteli bilgi ve iletişim mekanizmalarına ihtiyacı vardır. Ancak bu anlamda çağdaş iletişim sistemlerinin kullanımı STK larda halen daha çok başlardadır.

İngiltere de, değişim süreci geçirmekte olan sağlık sektöründe liderin değişimdeki rolü üzerine yapılan çalışmada, liderin farklı görüşleri benimseyerek ve içinde barındırarak geniş bir ‘yorum çerçevesi’ yaratabilmesi beklenmekte, örgüte bağlılığından çok karar verilecek konuya atfettiği önem, değişimi ve karar verilecek konuyu geleceğe odaklayan bir platform içerisinde iletişim kurması tercih edilmektedir. Bunun yanısıra, liderin örgüte ait bilgi birikiminin oldukça yüksek olduğu tespit edilmiştir. Bunun gerçekleşmesi de çok geniş bir çevre ağı oluşturarak, bu ağa sürekli işlerlik kazandırmasıyla sağlanmaktadır. Kritik ve startejik konumlardaki kişilerden oluşturulan bu çevre ağı, hem bilgi sağlanması konusunda hem de örgütsel imajı (örgütün dış gruplar tarafından nasıl algılandığı ve görüldüğü) güçlendirilerek etki alanını genişletmek amacıyla kullanılmaktadır. Bir başka deyişle lider, stratejik konuların farlılıklarını ve yarattığı gereksinimleri çok iyi analiz ederek kararı ilgilendiren konuya uyumlu bir çevre ağı inşa etmektedir (İşeri, 1997). Sn İşeri’nin makalesinde işaret ettiği bu özellik, başarılı STK ‘ların liderlerinde de bulunmaktadır. Kamu ve özel kuruluşlardan farklı olarak STK liderlerinin başarısı, her kesimden kişi ve kuruluşla olan ilişkileri ve pozitif bağlantılarıdır.

Yine anketimize verilen cevaplarda, STK liderlerinin %50 si 5 yıldan beri STK lideri olduğunu belirtmiştir. Ayrıca, liderlerin %40 ı diğer bir STK da, %20 si 2, %40’i ise 3 den fazla STK da lider veya üye olarak görev yaptığını belirtmektedir. Ayrıca, aşağıda görüldüğü gibi, cevap veren liderlerin %80 i STK nın başarısında kişisel rollerinin olduğuna inanmaktadır. Yine anketimize cevap veren liderlerin %70’i, liderlerde vizyon oluşturma becerisi ve vizyonu hayata geçirebilme kabiliyetinin de arandığına ilişkin cümlemize katılmaktadır.

Liderler, bu ilişkilerin sonuçlarını normal hizmet ve uygulamaların performans ölçütleri ile ölçemeyeceği kanısındadırlar. STK’larda çoğunlukla heterojen bir yapıda, çok değişik faaliyetleri yönlendirmek ve başarıyla uygulamak zorunluluğu da vardır. STK liderleri, bu faaliyetler için üyelerinden etkin ekipler kurma, etkinlikler için finansman sağlama sorununu da aşmak zorundadırlar. Ayrıca, liderler, hizmet ve etki odaklı faaliyetlerinde ölçülebilir performans kriterlerinin olmayışı, amaç ve stratejilerinde bazen toplumsal veya bireysel çatışmayı göze alabilmeleri, özgün yaklaşım sergileyebilme gibi zorluklar ile de karşı karşıyadırlar. Liderin, vizyon oluşturma becerisi ve bu vizyonu hayata geçirebilme kabiliyeti de STK nın başarısını etkileyen unsurlardan biridir.

Anketimize verilen cevaplarda, aşağıda görüldüğü gibi, STK liderlerinin %70’i lideri oldukları STK’nın başarılarının sayısal değerlerle ölçülebildiğini söylemektedirler. Yine %50’si başarının şans olmadığını, herşeyin takım arkadaşlarıyla önceden değerlendirildiğini ve belirli aralıklarla ölçüldüğünü söylemektedirler. Liderlerin %67’si, yönetim seçimlerinde sadece geçmiş veya gelecek dönemin bütçesini üyelere duyurmadıklarını, aynı zamanda faaliyet dönemi projeleri ve faaliyet planlarının sayısal hedefleri ile birlikte anlatıldığını söylemektedirler. Ayrıca, liderlerin tamamı STK’nın başarısını faaliyet ve proje sayısı ile ifade etmekte, beraberinde %63’ü toplumsal etkinlik, %50 si bütçesi ve %50 si de üye sayısı ve yaygınlığı şeklinde ifade edilebileceği konusunda görüş bildirmektedir.

Liderler, çevresel değişiklikleri doğru ve zamanında hissedip değerlendirerek, mevcut yapı ve işleyişi buna uydurmakta yetkindirler. Ayrıca, liderler; değişime direncin üstesinden gelmek, iç ve dış organizasyonlarda kişi ve kurumların ihtiyaçlarını birleştirebilmek, örgüt içindeki davranışların belirli norm ve ahlak kurallarını kurmak zorluğu ile de karşı karşıyadırlar (Bennis ve diğerleri, 1985).

Bazı STK’lar bu gibi sorunları aşmak, kurumsallaşmayı sağlayabilmek için, tüzüklerinde liderin yetkinliklerini tanımlamışlardır. Bu tanımlar, liderlik vasfı, toplum bilinci ve bilgisi, çalışmalarında deneyim, duruma göre davranış ve diplomasi yeteneği, kişiler arası iyi iletişim yeteneği, tarafsızlık, doğruluk ve gizliliğe uyum yeteneğidir. (İngiltere KIZILHAÇ tüzüğü)

Anketimize cevap veren liderlerden sadece %33’i STK tüzüğünde veya yönetimsel dokümanlarında yönetimsel suistimali veya başarısızlığı kontrol altına alacak mekanizmaların tanımlandığı cümlemize katılmaktadırlar.

STK tüzüklerinde başkan ve yönetim kurulunun tekrar seçilmememesi ile ilgili herhangi bir kısıt yoktur. 29 Nisan 2000 tarihli Hürriyet gazetesinde, ‘Kendini Koltuktan İndiren Başkan ‘ başlıklı haberde, Türk-Amerikan İşadamları Derneği Başkanı Bülent Şenver, kendi döneminde dernek tüzüğünde yapılan değişilik ile (Başkanın iki dönemden fazla seçilememesi şartı) bugün yapılacak Genel Kurul’da görevinden ayrılıyor deniyor olması, konuya haber niteliği vermiştir. Derinlemesine görüşülen STK liderleri, demokratik seçim ilkelerine aykırı olduğu gerekçesiyle böyle bir kısıtlamaya karşıdırlar. Akıllı bir lider, değişik nedenlerle kendinin de bir gün yerinden ayrılacağını bilen ve yerine gelecek kişinin de bulunmasına ve yetişmesine yardım eden kişidir (Koryürek, 1997).

Liderler, hem demokratik haklarını sonuna kadar kullanmak istemekte, hem de kendileri başkanlıktan ayrılsa bile, STK’nın başarılı faaliyetlerinin süreceğine inanmaktadırlar. Anketimize cevap veren STK liderlerinden sadece %40’ı sonraki lider ve yönetim kadrosunun gerekli nitelik ve özelliklerinin tanımlı olduğunu belirtmektedir. Ayrıca anketimize cevap veren liderlerin %80’i başarılarının kendileri ayrılsa bile tutarlı bir şekilde devam edeceğini söylemektedir.

Küresel ekonomi ile değişen yeni dünya düzeninde, organik örgütler olarak da tanımlayabileceğimiz STK’ların başarılarında en önemli faktör , liderin rolü, katkısı, insiyatifi ve ilişkiler zinciri olarak ortaya çıkmaktadır. Kurumsallaşma çalışmalarının bir aşaması olan hedeflere göre yönetim teknikleri STK’lara yeni yeni girmeye başlamıştır. Liderler, ayrılmaları halinde bile başarılı faaliyetlerin devam edeceğini ifade ediyor olsalar da, bunun garantisi olan ‘Öğrenen Organizasyon’ ilkelerine uygun çalışmalar henüz çok azdır.

EDİNSEL, K., (1997), Bürokratik Örgütten ‘kendi Kendine Öğrenen Örgüt Modeline Geçişte Örgüt ve Liderlik Sorunları, Deniz Harp Okulu ’21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu’ (5-6 haziran 1997) Bildiriler Kitabı, Cilt 1, Tuzla, İstanbul, 49-52

ERKIVANÇ, A. , GÜNGÖR, T., (2000), Aktüel Dergisi, 13-19 Nisan , Sayı 456, 36-38

İNSEL, A. (2000), Radikal Gazetesi, 13 Şubat 2000, 5

İŞERİ, A. (1997), Liderliğin Örgütsel Değişimi Yönlendirmeye Etkileri, Deniz Harp Okulu ’21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu’ (5-6 haziran 1997) Bildiriler Kitabı, Cilt 1, Tuzla, İstanbul, 1997, 53-57

İngiltere KIZILHAÇ’ı Tüzüğü

KORYÜREK, C. E., (1997), Lider ve Liderlik, Arçelik Ajandası

OĞUZ, Ş., (1999), BT Haber, 6-12 Aralık sayı 246, 38 

Birikimler

Ülke Gündemi