ÖZET
Sanayi son yirmi yılda çok ciddi boyutta bir değişim sürecine girmiş bulunmaktadır. Özellikle iş-insan ilişkisinin sorgulandığı ve bilim ile teknolojideki gelişmelere paralel yeni yaklaşımların sınandığı sancılı ve sıkıntılı bir süreç olan bu dönem, şu anda bunu yaşamakta olan ülkemizde daha da zor geçmektedir. Sabancı Holding Kentsa şirketlerinin bu sürece ilişkin yaşamış olduklarından çıkardığımız dersleri bu bildiri ile genellemeye çalıştık.
BİLDİRİ
Endüstri ve İşletme Mühendislerine kısaca "Profesyonel" diyelim. Sabancı Kentsa tesislerinde yirmi beş yıldır istihdam edilen profesyonellerin mesleki gelişmelerinden öğrendikleri size aktarılacaktır. Günümüzde profesyonellerin kendi meslek yaşamlarının genel ve özel yönlerini dengelemeleri gerekmektedir. Profesyonelin özelde
bireysel olarak öğrenmeyi, hızlı davranmayı, kararlılığı ve girişimciliği unutmaksızın toplumsal davranışlarında da başkalarıyla birlikte topluca öğrenebilme, ekip çalışması yapabilme, katılımcı olma ve sinerji yaratabilmeyi öncelikle başarması gerekmektedir.
Küreselleşme ve rekabet ürün ömrünü kısaltırken, özel tasarımlarla özel müşterilere yönelmeyi de zorunlu kılmaktadır. İşin özel olmasını ifade eden bu zorunlulukların yanı sıra genelde daha az marjlarla çalışıp standardizasyonu da önemseyerek büyük çapta üretim yapmaya çalışma gereğini dengelemek de gerekmektedir.
Profesyoneli işin gerekleri ile başarıyla buluşturacak olan organizasyona da bu durumda düşen görevler vardır. Bir yandan öncelikle ve ağırlıklı olarak çalışan insana kendisine uygun iş verip esnek bir organizasyon yapısı içinde süreç yönetimini uygularken, diğer yandan da bilinen ve uygulanan fonksiyonel hiyerarşi içindeki iş tanımlarını ve standardizasyonu ihmal etmemesi ve dengelerini buna göre kurması gereklidir.
Küreselleşme, rekabet, değişim derken sonuçta ne oluyor? Son kullanıcı daha düşük maliyetlerle ve fiyatlarla ürünün kalitesinin gelişmesini, kendisine seçim özgürlüğü/şansı tanınmasını, göreceği servis ve hizmetlerin kendisine odaklı ve mükemmel olmasını istemektedir. Bu durumda üretici fiyatları-marjı-maliyetleri üzerinde baskı ile karşılaşmakta ve yüksek teknoloji kullanarak özel tasarımlarla "karmaşık" müşterilerini tatmine çalışmaktadır.
Bu işin odak noktasındaki en önemli unsur olarak insan'ı görmekteyiz. Fikir üreten çalışanların, verimli ve etkin bir iş yeri kültürü (organizasyonun çalışma şekli), ve iyi seçilip iyi işletilen makine, ekipman, teknoloji gibi üretim araçları ile bütünleştirilmesinde en önemli görev profesyonellerindir.
Önemli olan, pazarlarda var olmaya devam edebilmektir. Kurtlar sofrasının zorunlu vizyonu budur."Var olmak" deyince mükemmellik arayışındaki şirketin sürekli değişimi zorunlu olmakta ve bu da doğal olarak organizasyonun ve içindeki profesyonelin sürekli değişimini gerektirmektedir.
Şirket açısından "var olmak" şu demektir: Kendini tanıyan, kendi tarzını/kültürünü geliştiren, güçlü ve güçsüz yanlarının farkında olan, ne yapmak istediğini ve bunu ne şekilde gerçekleştireceğini iyi bilen, dolayısıyla da tüm çalışanlarının katılımıyla hareket eden şirket.
Bunları irdelersek,
1. Önce şirket kültürü oluşturulmalı
-
"kendini tanıyan, kendi tarzını geliştiren, güçlü/güçsüz yanlarının farkında olan" özelliklerini elde etmek için kullanılabilecek araçlar İş Mükemmelliği Modeli, öz-değerlendirme ve ödül değerlendirmeleri, çalışan ve müşteri memnuniyeti anketleridir.
-
"ne yapmak istediğini bilmek" ise planlama yaparak vizyonu, misyonu, politikaları netleştirip stratejik gelişim göstergeleri saptayarak 5-10 yıllık stratejik planlar yapıp, bunları da birer yıllık operasyonel planlarla somutlaştırmak ve her yıl hepsini gözden geçirerek en iyi tahminlere uygun olarak güncellemekle olasıdır.
2. Sonra planlama yapılarak hedeflerin yayılımı gerçekleştirilmeli
-
"ne şekilde yapacağını bilmek" için ise stratejilere uygun hedeflerin yayılımını sağlayıp Yıllık Çalışma Planları çerçevesinde Süreç İyileştirme Planları yaparak olasıdır.
-
"tüm çalışanların katılımıyla hareket eden şirket" olabilmek içinse organizasyon ve süreç yönetimi ışığında kişisel hedefler koyarak, bu doğrultuda eğitim, ekip çalışması ve tanıma, takdir, ödüllendirme ile olasıdır.
Profesyonelin bu aşamadaki rolü çok önemlidir. Duygusallığını tepkisel, amatör, söylenen, bireyci, fırsatçı, kaderci olmaktan uzaklaştırıp sevebilen, sahiplenen, katılımcı yanlarını öne çıkartmalıdır. Böylece, olumlu ve yapıcı bir profesyonel olarak proaktif, sistematik ve analitik çalışan, düşüncelerini söyleyen bir takım oyuncusu olacaktır.
Organizasyon için "var olmak" şu anlamı taşır: Kurum kültürü kuvvetlendikçe, çalışanların yetkinlikleri arttıkça, katılım ve hedef paylaşımı oldukça, yöneticilerin hoşuna gitse de gitmese de "kontrol" gereksinimi azalır. Yöneticiler de çalışarak disiplinler arası geçerliliği olan teknik ihtisas kazanmak zorunda kalırlar. Bu arada, aktivitelerin fonksiyonel hiyerarşik organizasyonca değil, süreç yönetimi ile tamamlanması gerektiğinden insana göre iş verilmesi önem kazanmaktadır. Şu halde, profesyonel için "var olmak" mükemmelin peşinden giden bir değişimi ifade etmektedir.
Bilinen iyi yöneticinin aranan yöneticiye dönüşümü istenmektedir. Şöyle ki:
1. Bilinen iyi yönetici
- Ciddi
- Ortalarda çok görülmeyen
- Hep düşünen (ve hep doğru düşünen)
- Hata yapmayan
- Çok konuşmayan (ama konuştuğunda doğru konuşan)
- (Kontrol etmese de) Her şeyi bilen
- "Ben sizden üstünüm" bakışlı
- Mesajlarını içerik, format ve zamanlama olarak tamamen kendi kontrolu altında tutan (yani organizasyona zor yayılıyor ve etkinliği düşük)
2. Aranması gereken yönetici
- İnsani vasıfları yüksek
- Kişisel bütünlüğü olan
- Açık kapı politikası güden
- Şeffaf
- Katılımcı
- Sürekli iyileştirmeye adanmış ve bunun için süreç yönetimi uygulayan
- Paylaşılan ortak değerlerle yöneten
- Hedeflerin yayılımında müşteriye odaklı
- Kontrolu azaltarak etkinliği artırmayı bilen
Yönetici ile lider arasındaki farklara da değinmek gerekir. Yönetici bir grubu ortak amaç etrafında birleştirerek
Yönlendirme, Planlama, Kaynak temini, Eşgüdümlü organizasyon, ve Kontrol/denetim faaliyetlerini düzenlemek üzere
tayin edilmiş (atanmış) kişidir. Oysa, ilgili grubun kendisini yönlendirmek üzere
ortaya çıkardığı kişi Lider'dir. Dolayısıyla, liderlik bir grubu sürükleyebilme yeteneği olup bunun altında da iki yetenek yatar. Birincisi karizma dediğimiz etkileyebilme yeteneğidir. Diğeri ise vizyon sahibi olma dediğimiz isabetli hedef koyabilme yeteneğidir.
Liderlik için de bir dönüşüm söz konusudur. Lider'de aranan özellikler olarak eskiden otoriteyi temsil ederek, ekibin ve bireyin hedeflerini belirleyen, karar veren, kontrol eden ve gerekli tedbirleri alan, bilgili, ciddi biri olması aranır iken, günümüzde aranan lider ekibin bütünlüğünü temsil ederek ekip hedeflerini belirlemede birey katılımını sağlayan, bireylerin hedeflerini koymalarına yardımcı olan, onların enerjisini açığa çıkartan, örnek olarak oyun sahası açan biridir. Günümüz, bu konuda bir anlayıştan diğerine dönüşümün yaşanmakta olduğu bir dönem olduğundan, çelişkili sinyaller alan çalışanlar ciddi bir sıkıntı içindedirler.
Yöneticiliğin bir bilim ve sanat olduğu artık tartışılmaz. Etkinlik için dengeli olunmalıdır:
1. Bilim mekaniktir, yani şu özellikleri taşır;
- Doğru/ yanlış, 2+2 = 4
- Çok çalışmak
- Analitik yaklaşım
- Otorite
- Yetki devri
- Dinleyebilmek
- Zaman yaratmak
- "Biz" diyebilmek
- Ekip çalışmasına yatkınlık
- Planlama/kontrol
- Müşteri odaklılık
- Müzakere-pazarlık
- Olumlu yaklaşım
- Proaktivite
- Yönetimsel teknik bilgi
- Kendine güven
- Kendi karakterini tanımak
- Kavramsal yaklaşım
- Kendi davranış tarzını tanımak
- Karar verebilmek
- Zamanı iyi kullanmak
- Deneyim
- Etkin konuşabilmek
2. Sanat ise duygusaldır, onun özelliklerini de şöyle sıralayabiliriz.
- Zeka
- Paylaşabilmek
- Esneklik
- Teyit edici, yeminsiz doğrulayıcı
- Konuları basite indirgeyebilmek
- Liderlik yeteneği
- Anlayış
- Dürüstlük
- Karar verebilmek
- İçgüdüleri kuvvetli ve isabetli
- Yorumlarında kalbinin sesi de bulunan, 2+2=4 çoğu zaman
- Esprili, güleç
- Sağduyulu
Dolayısıyla, bir profesyonelin kendisini ve çalışma arkadaşlarını iyi tanıması gerekmektedir. Günümüzde bunu başarmamıza yardımcı etkin araçlardan bazıları şunlardır:
- Profilor (360 derece tarama)
- Myers-Briggs
- Element B
- Öngören Endeks
- Potencia
- Duyarlılık Analizi
Böylece, yöneticinin ve çalışanın rollerindeki değişim ve dönüşüme uyum sağlamak kolaylaşır. Eskiden yönetici hedef belirler, yönlendirme-organizasyon-koordinasyon açısından planlama yapar ve salt uygulayıcı olan çalışanlarını kontrol altında tutardı.
Oysa, günümüzde yönetici müşteriye odaklı sürekli iyileşmeye yarayan bir ortamı katılımla sağlar. Çalışanlar ise uygulayıcı olmanın yanı sıra yönetici ile işbirliği yaparak hedef belirler, yönlendirme-organizasyon-koordinasyon açısından planlama yapar ve faaliyetlerin kontrol altında yürümesi de el birliği ile sağlanır.
Sabancı Grubu Kentsa şirketlerinde 25 yıl önce ilk Endüstri Mühendisliği Bölümü LASSA'nın (şimdiki Brisa) kuruluşunda emekli Bahriyeli mühendislerce oluşturulmuştu ve çalışanları da genellikle ODTÜ mezunları idi. EİM'ler ayrıca personel ve mühendislik birimlerinde de istihdam edilmişti. Proje yönetimi, zaman-hareket etütleri ile başlayan çalışmalar giderek bilişim ve genel yönetim sistemleri olarak çeşitlendi. Endüstri Mühendisliği bölümünün yanı sıra bakım-enerji, atölye yönetimi, personel, bütçe, stratejik planlama, koordinasyon, iletişim-bilişim, güvenlik-sağlık-işgüvenliği-çevre sağlığı, stok-kontrol, eğitim, müteahhit yönetimi, etkileşimli hizmetler, satış ve pazarlama gibi alanlarda çalışan EİM'ler ARGESA, DUSA (şimdiki Kordsa), BEKSA ve I-BIMSA'da değişim/dönüşümü başlatan, benimseten, yaygınlaştıran ve bir nevi ajan provokatör gibi çalışan insanlardı. Zamanla DUSA ve BEKSA'da üst yönetime geldiler. Türkiye'de Toplam Kalite ve Yönetim Sistemleri anlayışlarının da öncülüğünü yaptılar. Ellerindeki en güçlü silahlar cesaretleri yani hata yapmaktan korkmamaları, mesleki bilgileri, yabancı dil hakimiyetleri, dünyadaki gelişmeleri çok yakından takip etmeleri, insan'ın, zaman'ın ve örgütsel dayanışmanın değerini bilmeleri, dışa dönük kişilikleri, stratejik düşünebilmeleri ve empati yetkinlikleri idi. Başarılı bir gelecek için bugün de endüstriyel şirketlerde bu özellikler aranmaktadır..
SONUÇ
İnsan faktörünü ön plana çıkartan Endüstri Mühendisliği uygulamaları LASSA (şimdi BRİSA), DUSA (şimdi KORDSA), I-BIMSA ve BEKSA'da toplamında 30 yılı aşan bir geçmişe sahiptir. Bunların ışığında, bu uygulamaların çalışanların iş tatminini arttırarak iş verimine ve pazar başarısına yol açtığı artık ülkemiz koşulları açısından da bir gerçektir. Yaşananların aktarımı ile başka kuruluşlar da kendilerine uygun düşen yaklaşımları benimseyerek daha iyi sonuçlar elde edebilirler
ÖZGEÇMİŞ
1954 Ankara doğumlu olan Turgut Uzer, Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği'nden 1976'da mezun oldu. Vatani görev sonrası 1981'de Sabancı grubuna katıldı. Lassa Lastik San. ve Tic.A.Ş'de 6 yıl çeşitli görevler aldı. 1987'de yeni kurulan Beksa'ya Üretim Müdürü olarak geçmeden önce Lassa'da ki son görevi Malzeme Planlama ve Kontrol Müdürü idi.
1992 yılına kadar Beksa'nın Üretim Müdürlüğü görevini yürüten Turgut Uzer, bu tarihte Beksa'nın ortağı Bekaert'ın Belçika'daki teknik merkezinde Proses Geliştirme Müdürlüğü görevini aldı. 1994 yılında Beksa'ya İşletmeler Direktörü olarak döndü. 1998 yılında Beksa Genel Müdürü oldu ve halen bu görevi yürütmektedir. Kendisi ayrıca Enerjisa yönetim kurulu üyeliği ve Kalder yönetim kurulu başkan yardımcılığı görevlerini de yürütmektedir.
Toplam Kaliteye inanan Turgut Uzer "Beksa Tarihi"nin bütün aşamalarında aktif olarak rol almıştır. Kendisi evli ve iki çocuk babasıdır.
(2001 yılında Kocaeli'nde düzenlenen Endüstri ve İşletme Mühendisliği kurultayında bildiri olarak sunuldu)
|
