|
"Bu yazı da metu-ie-alumni listesinden alınarak
düzenlenmiştir. Kavramın Türkçe karşılığı konusunda bir
uzlaşmaya varılamamış olsa da editör "enterprise"
noktasında oyunu başlıktaki yönde kullanmıştır. Daha sonra,
yerleşecek olana dönmek üzere başlıkta böyle kullanılmasına
rağmen yazıda enterprise olarak bırakılmıştır." Editör.
Aslında İngilizce yerine Türkçe bir konu başlığı atmayı yeğlerdim, ama 'Enterprise' kelimesinin tam karşılığını bilemediğim için
İngilizce'sinde karar kıldım. Firma, Şirket, Girişim gibi kelimelerin Enterprise'ın tam karşılığı olmadığını düşünüyorum. Eğer bunların dışında bir kelime varsa, öğrenmek isterim.
Aslında bu konunun her sektörden, ve her nesilden dostların ilgisini çekebileceğini hesaplamamın dışında, bu yazıdan ve bunu müteakip, katkılarla zenginleşecek forumdan herkesin kendince yararlanacağını ve birikimleri listeye aktarmakta uygun bir 'initiative' olacağını
da düşünerek başladım. Umarım, katılım olur da hep birlikte yararlanırız.
Enterprise'a onun bir parçası olarak baktığımda altı boyut görüyorum. Bunlar:
-
Kişi (Individual, kendim): Kişisel karakteristikler, Iletişim becerilerim (Communication skills), ve Bilgiişleme birikimim (Computer literacy)
-
Takım: Sorumlu olduğum ve parçası olduğum grup, liderlik, operasyon, Takım organizasyonu, Değişim kotarımı? (Accomplishing change), ve proje yönetimi
-
Fonksiyon: Iş prosesleri (Business Processes)ve entegrasyon, Iş aktivitelerinin birbirileriyle ilintileri (Interactions of Business activities), diğer fonksiyonların perspektifleri, Entegrasyon mekanizmaları
-
Enterprise: Vizyon ve misyon, stratejik hedefler ve kritik başarı faktörleri, stratejik kararlar, stratejiye etki yapan hususlar, Başarının ölçümü (ölçülebilir hedefler olmaksızın taktik eylemlerin başarılı olup, olmadığı ancak yüzeysel olarak değerlendirilebilir, ve çoğu zaman performans değerlendirme sistemelerinin hatalı işlemesine neden olur. Bu bir toplam kalite yönetimi prensibidir, ve olmazsa olmaz bir kuraldır).
-
Kendi çevresinde Enterprise: Global, yerel (Domestic), Çevre (Environment), Ilgili güç ve gruplar (Stakeholders) ın etkileri, rekabet
-
Zaman boyutunda Enterprise: Safhalar, safhalar arası geçişler (transition between phases), talep ve teknolojideki değişimler.
Bu altı boyutla oluşan küpü Enterprise olarak tanımlıyorum. Güncel işi ne olursa olsun, bir başka deyişle ihtisaslaştığı konu ne olursa olsun, günümüz IE lerinin gelecekteki başarıları, dolayısıyla takım, fonksiyon ve işverenin başarısı açısından da işlerine ve sorunlara bu altı boyuttan bakmaları gerektiğini düşünüyorum. Çokça kompleks problemlerle karşı karşıya kaldığımdan, zaman içinde bu konuda ister, istemez bir sistematik geliştirdim ve şu soruları kompleks problemlerin çözümünde rehber olarak kullandım:
-
Hiç bir zaman kesin tek bir çözümün olduğunu düşünme.
-
Durumu bir bütün olarak ele al, fakat kompleks durumu kompleks hale getiren veya getirmeyen tüm faktörleri, elemanları anla/bil.
-
Çözüm geliştirirken, alternatif yaklaşımların zayıf ve güçlü taraflarını, uygulama ve sonuç açısından tanımla, bu yapılmadığı sürece daha az iyiyle veya yanlışla yetinirsin. Yani bir tür SWOT analizi (Strenghts, Weaknesses/Opportunities, Threats) yap.
Şimdi tekrar Enterprise'ın altı boyutuna dönüp, bunları teker teker açmak istiyorum.
Birey
Ilk boyutta kişiyi (individual) görüyorum. Kişilerin değişik rolleri var, Kişiler organizasyona çeşitli skiller getirirler, ve organizasyonda bu skillerini kullanırlar ve yeni skill setleri geliştirirler, kişiler karakteristikleri ve inançlarıyla şekillenmişlerdir (diğerlerine karşı hassas olma, dürüstlük, integrity vs) ve sonuç olarak
KİŞİNİN ÇÖZÜMLEYİCİ, ÇÖZÜMÜ TANIMLAYICI OLMASI VE BUNU YAPARKEN DE
SKILLERİNİ KULLANMASI ŞARTTIR. Bu şartı koştuktan sonra da, Enterprise'ların sürekli öğrenen ve bilgiye yatırım yapan kurumlar olması gerektiği de ortaya çıkıyor. Ne yazık ki bu ülkemizdeki insanların 'kapak atıp, bir baltaya sap olmak için her ne pahasına olursa olsun peşinden koştukları rekabetin olmadığı) devlet üniversitelerince tam olarak algılanamamıştır veya devlet olunduğu için umursanmamıştır. Bu nedenle de mezuniyet sonrası yaşam boyu eğitim, sadece kişinin çalıştığı kurumun bu konunun önemini kavrayıp kavrayamadığına, ve eğitime yatırım yapıp yapmamasına bağlı kalmaktadır. Oysa bu ABD, Canada, Japonya ve EU da çok uzun süredir başarıyla yaşama geçirilmiş, ihtisas grupları gerek üniversitelerde gerekse özerk ihtisas kurumları ve derneklerinde bilgi, ve tecrübeyi paylaşmak, yaşam boyu eğitim gibi hedeflerle uzun yıllar önce ortaya çıkmışlar ve kişileri mesleki açıdan zinde tutmayı başarmışlardır.
Takım
Ikinci boyutta Takım var. Takım formal de olabilir, informal de, nedeni de hiç kimse tek başına aynı fonksiyon içinde de olsa çalışamaz, çalışmamalıdır da. Takım elemanlarının birlikteliğiyle yaratılan sinerji işlerin kotarılmasında takımın gücünü ve başarı şansını geometrik olarak arttırır. Takımlar fonksiyonel oldukları gibi cross-functional da olabilirler
Fonksiyonlar
Fonksiyonlar üzerinde fazla durmak istemiyorum. Ancak, çok fazla yatay hale gelen çağdaş Enterprise'larda yataylaşmaya ve çok skill/çok işlev anlayışına rağmen içiçe geçmiş 11 fonksiyonel siloyu da sıralamakta yarar var.
-
Satış ve Pazarlama (Bu fonksiyon günümüzde Enterprise içinde tamamen yatay olarak işlemektedir. Yani Satınalmacı kaynak araştırıp, outpartnering peşinde koşarken veya bir outsourcing yaparken, bu arada opportunity gördüğü anda firma ürününü tanıtıp satış da yapabilmektedir. Bunun ötesinde artık kapasite kavramı yerini Capability ye bıraktığından ve tatmin olmuşun ötesinde 'Delighted Customer' yaratma hedeflendiğinden (global rekabetin yaşamımızda yaptığı en büyük değişimlerden biri), artık tüm işgörenlerin ortak motive'i müşteriyi mutlu edecek ürünü yapmak, geliştirmek SATMAK, ve en önemlisi LOYAL delighted müşteri portföyü oluşturmaktır. Günümüzde ürünün/hizmetin kendisinin ve Enterprise'ın tümünün klasik Satış ve Pazarlama fonksiyonunun önemli bir yüzde sorumluluğunu topyekün Enterprise sorumluluğu haline getirdiğini söyleyebiliriz.
Diğer silolar:
-
Enformasyon sistemleri
-
Finace ve Muhasebe
-
Insan Kaynakları
-
Ürün Tasarım ve Geliştirme
-
Supply-Chain Management (Eski Üretim ve Envanter Kontrolu + Satınalma + Dağıtım)
-
Endüstriyel Tesis Yönetimi
-
Satış Sonrası Hizmetler
-
Proses Tasarımı ve Geliştirme
-
İmalat
-
Kalite Yönetimi
Bu arada fonksiyonlardan beklentilerin değiştiğini de iddia edebiliriz. Klasik beklentinin 'Work Ethic' olduğunu kabul edersek, bugünkü beklentinin 'Worth Ethic' olduğunu söyleyebiliriz. Sonuç olarak da fonksiyonların birbirinin içine girdiği, örtüşen ve birlikte hareket edilen sahaların alanlarının şu anda yazıma ekleyemeyeceğim bir Venn diagramında arttığı çok açıktır. Buna en güzel örnek de ürün geliştirmede sequential yerine 'Concurrent Engineering' in geçtiğini ve bu yolla müşterinin veya potansiyel müşterilerin beklentilerinin ürüne azami yansıtıldığı, ürün tasarlayan mühendisle, proses tasarlayan IE'nin, Pazarla/Müşteriyle kontakt noktası olan pazarlamanın bu süreçte bir araya sık sık geldikleri ve hatta dördüncü jenerasyon CAD-CAM ortamlarında bu fonksiyonların ortak bir veri tabanı kullandıkları ve bu ağa Supply-Chain ve hatta Outpartner (supplier) ların da katıldığı olarak verilebilir. Bu klasik ürün geliştirme fonksiyonunun, işini bitir, bir sonraki kişiye topu at (sequential) yaklaşımından çok farklı, verimli, hızlı, kaliteyi arzulanan düzeye getirebilen, maliyetleri arzulanan düzeyde kontrol etmeye etkin bir şekilde yarayan bir evrimdir (belki de devrim). Yorumu listedeki sevgili dostlarıma bırakıyorum.
Bir süre önce Sayın Coşkunoğlu'nun başlattığı ve önderlik ettiği 'Imalat' forumunda Core-Competency (Temel Beceri) üzerinde durmuştuk. Kavram eskimedi ancak evrim geçirdi. Şimdilerde Core Capabilities daha anlamlı bir kavram olarak ortaya çıktı. Kısaca Competency lerin stratejik process aracılığıyla işletilmesi/uygulanması veya execution'ı olarak tanımlıyor Thompson and Strickland Temel Yetenekleri. Fonksiyon başlığı altında bunu belirtmemin nedeni şudur: Temel yetenekleri, değer yaratmak için uygulamak, ve değeri tüm değer zincirin (value-chain) içinde değer zincirini efektif proseslerle birbirine bağlayarak yaratmak kuşkusuz yaratılan değerin miktarını, büyüklüğünü ve kalitesini etkiliyor.
Yukarıda değindiğim Concurrent Engineering yaklaşımını bu çerçevede düşünmenizi öneriyorum. Temel Yeteneklerin uygulanmasından şu sonuçları elde etmek mümkündür:
Rekabet avantajı: Müşterinin temel ihtiyaçlarını en iyi fiyata sağlamak, ve/veya en iyi ürün özellikleri ve kalitesini sağlamak, ve/veya her müşterinin kendine özgü ihtiyaçlarına cevap verebilecek yapıyı oluşturmak (artık mass customization'a yolculuk başlar bu noktada).
Temel Yeteneklerin, stratejik hedeflere bağlantılı olması ise tartışma götürmez bir husus zaten. Öyle olmazsa ne kaynak tahsislerinde nelere öncelik vereceğinize karar verebilirsiniz, ne geri besleme mekanizmaları oluşturabilirsiniz, ne oturup mevcut ve gelecekteki kapasitenizi planladığınız şekilde büyüme veya gelişme için değerlendirebilisiniz, ne hedef pazarınızı sistematik olarak belirleyebilir veya değişen koşullara göre yeni pazar hedefleri koyabilirsiniz, ve nede geçmişinizi değerlendirip, geleceğin yolunu ve vizyonunu yaratabilirsiniz. Yani biraz da Türkiye'nin durumuna düşersiniz :) Burada Türkiye örneğini verdim. Çünkü Devletlerinde Enterprise'lar gibi vizyonları olmalı ve çoğunun da var zaten, bir kısmı bunları sloganlaştırmış da, aklımda kalanlar Scotland the Value, Glorious Greece gibi. Avustralya'nın sloganı vizyonunu çok güzel tanımlıyordu ama aklıma gelmiyor, bilen varsa ve paylaşırsa sevinirim.
Şimdi fonksiyonlardan Enterprise'a geçiş yaparken entegrasyon mekanizmalarına değinmeden olmaz. Şöyle kabaca bir liste yapalım:
-
e-mail
-
Enterprise Resources Planning
-
Advanced Planning Systems
-
Paylaşıma açık veri ortamları
-
Formal veya informal bilgi
-
Prosedürler
-
Iş tanımları vesaire
Tüm bunlar fonksiyonlar arası sınırları şeffaflaştıran, iletişimi hızlandıran ve etkin kullanımına olanak veren mekanizmalar olmasının ötesinde artık günümüzde fonksiyonların ötesinde Enterprise'ın entegrasyonu ve hatta Enterprise dışındaki partner'larla (bunlara müşteriler de dahil) olan entegrasyonu da sağlayan mekanizmalar. Basit tanımlamayla bir sürü insanı aynı anda ve değişik mekanlarda biraraya getirip, aynı anda konuşturan araçlar (wow ne tanım yaptım ama)
Enterprise
Şimdi sıra dördüncü boyuta geldi: ENTERPRISE
Vizyonsuz bir Enterprise neye benzer acaba? Kusura bakmayın ama Ülkemize diyeceğim. Bağişlayın ama böyle düşünüyorum. Vizyonun tanımı böyle düşünmeme neden oluyor. Yol gösteren, rehberlik eden felsefe + amaç (sense of purpose) + varolma nedeni + değerler ve inançlar= Vizyon dersek, daha iyi bir örnek verene şapka çıkartılır ancak. Tanım The Economist'ten alınmıştır. Ben buna şunları tamamlayıcı olarak ekliyorum: heyecan kaynağı ve challenge (bunun da Türkçe karşılığını belirtene minnettar kalırım), işgörenlere anlamlı gelen/bir şey ifade eden, organizasyonun varmak için yarışacağı, pazarda nasıl kazanılacağını kısaca slogan haline getiren bir kavram vizyon. Yani şimdi birisi kalkıp diyebilir bizim ulusal programımız var demek ki vizyonumuz da var diye. O zaman ben de bilmek isterim bizim vizyonumuzu. Bence bizim bir vizyonumuz yok, biz başkalarının vizyonlarının yakamozunda sürükleniyoruz.
Misyon ve Hedefler: Stratejik planlara temel oluşturan, riskli, bir bitiş çizgisi olan. Vizyondan farkı ise vizyonun daha çok open-ended, misyonun ise ulaşılabilir olması. Bunu yanında Vizyonun ateşleyici, enerji ve tutku verici, misyonun işe bir bitiş noktası olan daha net tanımlanmış ve task-oriented olması. Bizim şirketin vizyonu "Partner of choice in electronic manufacturing services". Misyona örnekler şunlar olabilir: "Düşük maliyetli üründe lider", "En iyi kalitede lider", "Ürün geliştirmede önder" vesaire.
Vizyon ve misyonun tanımladığı yoldan stratejiye geldiğimizde, önce stratejisizliği anlatıp, maalesef yine en iyi örnek olarak Türkiye'yi vereceğim. Stratejisizlik nedir? Kriz yönetimi + uzun vadeli vizyonun olmaması + hedef ve amaçtan yoksunluk + alt birimlerin (Departman, fonksiyon, takım) bağımsız stratejiler geliştirmeleri. Daha iyi örnek bulana şükran duyarım. Şimdi strateji kavramını bir spektruma yayalım, ve stratejisizliği bu spektrumun en alt seviyesine yerleştirelim, en üst ucuna da entegre stratejiyi koyalım. Entegre stratejiyi de tanımlamaya çalışalım: Güçlü entegrasyon mekanizmaları + Rekabet avantajı + Takım anlayışı + fonksiyonlarası/ tüm fonksiyonları içeren strateji. Şimdi tüm listedeki arkadaşlar en güncel örnek olarak Türkiye'yi gözlerinin önüne getirerek fonksiyonlar arası itişme-kakışmayı da dikkate alarak, spektrumda bu sevgili Enterprise'ın nerede olduğunu, ve nerede ve nasıl olması gerektiğini düşünmelerini rica ediyorum. Strateji dedik de, bir de stratejiyi başka türlü sınıflandırmak gerek. Corporate strateji, Iş stratejisi, Fonksiyonel stratejiler ve operasyonel stratejiler olarak. Bunların detaylarına girmek istemiyorum.
Enterprise boyutunda son olarak başarının ölçümüne değinmek istiyorum. Aslında bunu belki de faaliyetin değerlendirilmesi olarak tanımlasak belki de daha iyi. Bizim şirketin benim bildiğim ölçüm kriterleri şunlar:
Bizim kriterlerimiz: esnek, uygulaması kolay, zamanlaması iyi, iyi tanımlanmış-muğlak olmayan, Enterprise'ın stratejik hedeflerine dayalı. Yani işleyen ve işe yarayan kriterler. Biz kendimize bu kriterlerin oluşturduğu aynada bakıyoruz ve başardığımızı biliyoruz, kanıtlıyoruz. En önemlisi başarımızı kutluyor, ve bu başarıdan payımızı bekliyor ve alıyoruz. Bu da bizi mutlu ediyor. Konuşmalar ve büyük laflar normal ve sıradan insanları mutlu etmez. Bu da dünyasal bir kuraldır (istisnalar kaideyi bozmaz).
İngilizce'de bir deyiş vardır "Talk is cheap". Yani yesilin ucunu görelim anlamına geliyor. Işgörenler performans ölçüm kriterlerini bilmelidirler, müphem tanımlar, subjektif esaslara dayalı değerlendirmeler mutsuzluk ve dolayısıyla başarısızlık kaynağıdır. Necip Beyle,
Arslan beyin Yaşar Holdingle ilgili yazışmalarından bu Enterprise'taki employee turnover'ın yüksek olduğunu öğrendim. Belki sevgili Necip Özbey veya Arslan bey bu konuda bizlere örnekler verebilirler. Bu arada Necip beye de gecikmeli de olsa hoşgeldiniz demek istiyorum.
Özetlersek, ölçümler ve ölçümlerin sonuçlarının günümüz Enterprise'larında kullanımı: çalışanların katkı ve performanslarının değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesinde, enformasyon framework u geliştirmede, bu frameworku destekleyecek teknolojiyi uygulamaya koymada kullanılıyor ve hatta şöyle söyleyebilirim KULLANILMALIDIR.
Kendi Çevresinde
Enterprise
Insanlara baygınlık verdiğimin farkındayım, ancak beşinci boyuta da geldik bu arada. Şimdi burada kesmekte doğru değil. Zaten konuyla ilgilenmeyenler çoktan silmişlerdir yazıyı. Biz devam edelim. Beşinci boyutta Enterprise'ı kendi çevresinde ele alalım. Bu boyutu incelerken de bir önsöz koymakta yarar var: Mutlu günler geride kaldı, hatta hayal oldu. Günümüzde iş yaşamı büyük iniş çıkışları olan, sosyal, ekonomik, ve fiziksel çevrede girdapların ve karmaşanın hakim olduğu, yaşamanın ve rekabetin güçleştiği "ZOR, ama ÇOK ZOR" bir yaşam haline geldi. Bu Canada için de böyle, Türkiye için de, Japonya için de. Işte bu noktada Enterprise'ların bir kavramı, kavram olmanın ötesinde algılayıp, sindirmeleri şart. Bu kavram "DEĞİŞİM". Günümüzün sihirli kavramı, değişim derken, altıncı boyutta yani Enterprise'ın geçtiği safhalardaki değişimi kastetmiyorum, bunu altıncı boyutta konuşmak gerek. Değişim demekle çevreyi ve geleceği anlamaya çalışarak ve isteyerek, yaşayabilmek için değişim demek istiyorum. Kavram çok rahatsız edici (insanın doğası gereği), ama...eğer yaşamak istiyorsak "DEĞİŞMEK +DEĞİŞİME AYAK UYDURMAK ZORUNDAYIZ".
Önsözümüzden sonra bir de günümüz yöneticilerinin globalleşen ortamda (ben buna küçülen dünyada/ veya daralan pantolonun içinde demeyi daha uygun
buluyorum) bazı hususları göz önünde mutlaka bulundurmaları gereken hususların şunlar olduğunu düşünüyorum:
Çevrenin Enterprise'a etkilerini anlamalıyız ve bu etkilere hazırlıklı olmalıyız. Enterprise'ın çevreye (fiziksel) etkisini mutlaka göz önüne almalıyız (Başka Türkiye/Canada yok. Temiz sular, zengin ve temiz toprak çocuklarımızın bize emaneti). Enterprise'ın çevresi deyince neleri sıralayabiliriz:
-
Uluslarası pazar
-
Rekabet (Direk, endirek, jenerik)
-
Ekolojik ve fiziki çevre
-
Yerli piyasa
-
Oyuncular ve stakeholders
-
Toplumsal hareketler
-
Teknolojik buluşlar
-
Kanun, kararname ve düzenlemeler
-
Kişisel tercihler
-
Kültürel değişimler
-
Oyuncuların sayısı (global ortamda daha çok rakip)
-
Rakiplerin hareketleri
-
MÜŞTERİ..MÜŞTERİ...MÜŞTERİ
Rekabet için aklımda şahane bir örnek
var: AVIS. Kuzey Amerikada HERTZ sektörde lider. AVIS bu durumu kabullenerek çevresindeki rekabet faktörünü çok rasyonel değerlendirmiş. AVIS in sloganı şu "Biz ikinciyiz, öyleyse daha iyi olmak zorundayız!".
Wal-Mart in "We sell for less. Everyday" yaklaşımı da, pazar liderinin çevresinde "Kültür- Kuzey Amerika'nın tasarruf edrek iyiyi daha ucuza almaya yönelik kültürünü çok iyi değerlendiren bir yaklaşım. Rekabet ortamında Enterprise'ın uygulayacağı stratejiler global (Pepsi'yle Coke'un rekabeti gibi), ofansif, defansif ve hatta işbirliği dahi olabilir. Bu sonuncusu biraz tuhaf gelebilir ama "Garip ama gerçek". Bizim en büyük rakibimiz Solectron'la bazı ürünlerde işbirliğimiz var. Üç büyüklerin Chrysler-Ford-GM in ortak supplier (B2B, Supply-Chain) iletişim sistemi oluşturmasına ne demeli. Tabii ki temeli ve mantığı var. Öncelikle üç ayrı firmanın ayrı ayrı yapacağı yatırım firmalar arasında paylaşılmış, tek bir yatırım yapılmış ve ortak kullanılıyor.Her üçüne de büyük tasarruf sağlamıştır bu yaklaşım. Sonuçta üçü de çok yüklü miktarda parçayı Magna, Eaton veya Rockwell den alıyorlar...öyleyse! neden olmasın.
Ürün geliştirme maliyetlerinden tasarruf amacıyla rakipler arası işbirliğine en iyi örnek de Japon fırmaları. Örnek vermek gerekirse Toshiba ve Hitachinin ikisinin de Lokomotif teknolojisinde işbirliği ve ortak geliştirme çalışmaları yapıp, dünya pazarlarında rekabet etmeleri verilebilir. Istanbul-Ankara arasında işleyen elektrikli lokomotifin 30% teknolojisi Hitachinindir, ama lokomotif Toshiba lisansıyla yapıldı. Genelde bu tür işbirlikleri hızlı gelişen teknolojiler üreten firmalar arasında daha çok görülüyor.
Global çevrede ise daha farklı perspektifler var. Bunların detayına da girmek yazıyı iyice uyku hapına çevirir.
Sosyal yönden baktığımızda çevreye mutlaka iyi düşünüp, karar verilmesi gereken hususlar şunlar gibi: Iyi yurttaşlık Çalışanlara kreş, eşit iş olanağı, ve eşit işe eşit ücret
Zaman Boyutunda
Enterprise
Eh nihayet finale geldik. Altıncı boyut: Zaman boyutunda Enterprise.
Bu boyutta önsöz yok ama, bir saptama yapma ihtiyacı var: Günümüzde 1970 lerdeki yüksek yatırım harcamaları ve yüksek işçilik maliyetleri ile gelişme safhaları hiç bir ülkede ve hiç bir ortamda geçerli değil. Olmayacak da.
Bu saptamadan sonra, Enterprise'ın geçirdiği evreleri kabaca sıralayalım. Bu konuda üst düzey yöneticilik yapmıs/yapan dostlarımız, ve akademisyenlerin itirazları, eklemeleri, çıkarmaları olabilir. Bu bana çok şey katar, mutlu olurum. Yaratıcılık safhasında, Enterprise genç, bir 'Niche' bulmuş ve iyi bir başlangıç yapmış, bir süre sonra ilk kriz dönemi gelecektir:
LİDERLİK. Bunu yaşamış olanların örnekler vermesi için detaya girmiyorum. Yaratıcılık ve başlangıç sonrası liderlik krizi aşıldıktan sonra yön (direction) belirlenmesi ve büyümenin devamı safhasını görebiliriz. Bir süre sonra ikinci kriz kapıyı çalacak:
OTONOMİ. Nasıl organize olunacak. Kim ne sorumluluk yüklenip, ne kadar serbest olacak. Bunu da değerli dostlarımızın örneklerine, ve değerlendirmelerine bırakıyorum. Otonomi krizi aşıldığında (bazen bu kronik bir kriz olarak kalabiliyor) Delegasyon safhasında büyüme devam ediyor. Üçüncü kriz gecikmeyecektir:
KONTROL. Bu en tehlikeli ve aşılması zor bir krizdir. Oyun sahalarının iyi belirlenmesi, belirsizliklerin giderilmesi, sorumluluk sahalarının tanımlanması, koordinasyonun nasıl sağlanacağının belirlenmesi..prosedürler vs
Şimdi Koordinasyon safhası içinde büyüme devam ediyor. Ama dert bitmez ki. Işte yeni bir kriz: BÜROKRASI (Red tape) krizi geldi çattı. Işler yavaş, ağır aksak gidiyor. Prosedürler, kurallar baş belası, müşteri ve pazar bu sistemle yaşamaya müsait değil. Eminim, dostlar gülümsüyorlar, hatıralar canlanıyor. Bu safhadaki şirketlerden ikinci sınıf danışmanlık firmaları çok kar etmişlerdir. Sadece Türkiye'de değil, tüm dünyada.
Sonunda evrim tamamlanıyor ve IŞBIRLIĞI (collaboration) safhasına el mecbur giriliyor. Bu safhadaki muhtemel krizler ve nedenlerini tartışmaya açık bırakıyorum, ancak bu arada benim gözlemlediğim bir nedeni de belirterek: KÜLTÜR (toplumsal kültür Japon vs Amerikan, Alman vs Türk gibi) Arkadaşların zaman boyutunda Enterprise'ı tartışırken neden yaşamsal safhaların bir alt başlığı olarak Stratejik karar vermedeki evrimleri de açmadığımı merak ettiklerini düşünerek, bu konuya da çok kısa değinerek, sözü listedeki diğer dostlara bırakıp yazımı noktalamak istiyorum. Tabii ilk önce Bütçe oluşturmak ve bütçe hedeflerini tutturma çabasıyla başlanıyor, bir sonraki safhada artık gelecekle ilgili tahmin ve beklentiler stratejik karar sürecine katılıyor. Daha sonra dışa dönük, çevreyi ve gidişatı daha makro açıdan ele alan bir yaklaşım içine giriyor Top Dogs bu sefer gerçekten stratejik kararlar alınıyor. Bu safhadan sonra da (yeterince veya yeterinden fazla :) büyümek kaydıyla) GELECEĞİ YARAT veya GELECEĞİ YARATANLAR KLÜBÜNE ÜYE OL safhası geliyor. Aman sakın TÜSİAD aklınıza gelmesin 30 yıldır kendi ülkemizi nasıl aldatır soyarız yaklaşımıyla günlük düşünen ve yaşayan, yarı köylü zenginler klübü bu safhayı asla yaşayamaz. Zaten bu noktaya gelemedikleri için de ne iyi yurttaş olabildiler, ne de ülkenin geleceğine bir katkıda bulundular. Şimdi herşey değerini yitiriyor, bu yarı köylü, aç gözlü, ufuksuz adamlar hala basit düşünüyorlar (Bu arada biraz da politika sokuşturduk araya).
Yazımı sonlandırırken lütfedip okuyanlara, katkıda bulunacaklara şimdiden teşekkür ederim.
Selam ve sevgiler
Murat Erdin '83
|
