Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü mezunlarının bir e-ortamıdır.

Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler

Arşiv

metu-ie-alumni

Kimlik

Yazışma

Süreç Yönetimi ve Verimlilik

Turgut Uzer

 Turgut Uzer

Verimli çalışma, işleri doğru yapmak demektir. "İşleri doğru yapmak" konusunun ise önşartı "Doğru işleri yapmak" tır. Doğru işleri yapmak, "ne?" sorusunun cevabıdır, işleri doğru yapmak ise "nasıl?" sorusunun cevabıdır. "Ne?" sorusunun cevabını vermeden "Nasıl?" konusuna geçilmemesini öneriyorum. Eğer bu öncelikle çalışılmazsa "Yanlış işleri doğru bir şekilde yapmak" gibi bir risk vardır ki kaynakların bir işe yaramadan kullanılması anlamına gelir. Başka bir deyişle "etkinlik" adres edilmeden "verimlilik"in adres edilmesinin yanlış olduğunu düşünüyorum.

Diyelim ki doğru işleri yapıyoruz, o halde işleri doğru yapmaya doğru adım atabiliriz:

Bir gözlemle başlamak istiyorum. Bu gözlemi sizler de paylaşıyorsanız teşhis diyebiliriz. Gözlemim şu:

Bir şirkette yönetimin aldığı kararların net bakiyesi o şirkette yapılan işleri arttırıcı yöndedir.

Biz yöneticiler, yapılan işlere iş ekleme konusunda çok becerikliyizdir. Düşünürüz, "şu işi daha iyi nasıl yapalım?" diye, neticesi genellikle o güne kadar yapılmayan bir şeyi yapmaya veya yaptırmaya karar vermek olur. Bir problemle karşılaşırız, bir toplantı yaparız, toplantıdan "bundan böyle şunu şunu bilmemkim yapacaktır" gibi kararlar çıkar. Çalıştığınız ortamdaki yapılan toplantıların notlarına bir göz atın, "bugüne kadar yapılan bilmemne işi bundan böyle yapılmayacaktır" gibi bir karara ne sıklıkta rastlıyorsunuz. Benim gözlemim "çok sık değil ".

Gözlemimi şöyle bir analoji ile desteklemek mümkündür: Bir eve giren eşya, çıkan eşyadan her zaman fazladır. Dolayısıyla evin içindeki eşya, zamanla artar ve fiziksel bir engele rast gelinceye kadar bu böyle devam eder. Ancak evin içinde kullanılan eşyalar, artan eşyalar oranında artmaz.

Neden biz daha çok iş yaratacak kararlar alırız?? Bence birkaç tane etken var: yapılageleni kaldırmak hem biraz cesaret ister, hem de fazla bir kredisi yoktur. Sizin amirinizin, veya çalışma arkadaşlarınızın, size :"şu işi kaldımışsın, iyi etmişsin" deme olasılığı, "şu işi kaldırmışsın ama şu şu risklerini düşündün mü, bizim o işi yapmamızda bir neden vardı" deme olasılığından düşüktür. Ayrıca "belki bir gün gerekli olur, onun için kenarda dursun" zihniyeti çoğumuzun sıklıkla kullandığı "kimseye zararı olmayan(ancak faydası tartışılır)" bir çözümdür.

Nedenini bir kenara bırakarak sonucunun üzerinde durmak istiyorum: Zaman ilerledikçe yeni yapılacak işler, katmanlar halinde şirketin üzerine serilmeye devam eder. Bu arada altta kalan katmanlarda yapılan birçok iş, üstteki katmanların oluşturulmasıyla güncelliğini ve gerekliliğini yitirmiş, veya en azından katma değeri sorgulanması gerekir hale gelmiştir, ancak yönetimin dikkati buraya yönelmez. Yönelse bile başka bir engelle karşılaşır: "Bölümler", veya "Departmanlar".

Günümüzde şirketlerin birçoğunluğu iş akışı, ister istemez süreçler bazında bir iş akışına doğru kaymaktadır. Kimi şirkette bu oluşum daha fazladır, kiminde daha azdır. Kiminde bilinçlidir, kiminde(daha doğrusu çoğunda) bilinçsizdir. Ancak iş akışı böyle bir dinamik içindeyken şirket organizasyonlarının yapılandırılmasını günümüzün ve yarınımızın bu gerçeğine adapte ediyor muyuz??. Benim gözlemim ne yazık ki olumsuz. Başka ne şekilde yapılandırabileceğimizi bilemediğimizden, ve aslında gerekliliğini de yeteri kadar takdir etmeden, "fonksiyonel-hiyerarşik", yani bölümler(departmanlar) halinde organizasyonlarımızı korumaya çalışırız. İş akışı ve organizasyonun şekli arasındaki bu çelişki, katma değeri azalmış veya kalmamış işlerin ortaya çıkmaması, ve saklanması için ne yazık ki ideal bir ortam oluşturur.

Peki ne yapmak gerekir?? Benim önerim şöyle:

Bir şirkette yapılması gereken işleri(çok önemli: fiilen yapılanları değil !!), bir "zero-base" yaklaşımıyla(yani kafaca düz ve boş bir arazi'den başlayarak) öncelik sırasına göre ve süreç sınıflandırmasıyla tesbit edilmesi gerekir. Bu tesbit yapılırken her iş, şirketin vizyonu, misyonu, stratejisi gibi değerlerine katkısı anlamında ciddi şekilde sorgulanmalıdır. Sonuç olarak ortaya bir takım süreçler, bunlara girdiler ve çıktılar oluşacaktır.

Bundan sonraki aşama bu girdiler ve çıktıları, yine şirket değerlerine karşı sorgulayarak, birbirine bağlamaktır. Yapacağınız bütün ön elemelere rağmen birçok girdinin ve çıktının bağlanacak bir yeri bulunamaması olasılığı yüksektir. Hatta hiçbir çıktısı kullanılmayacak süreçlere dahi rastlayabilme olasılığınız yüksektir. Boşta kalanların şirket değerlerine katma değerleri muhtemelen yoktur ve çöpe atılması gerekir. Bu aşamada aklınıza gelecek "belki birgün lazım olur" düşüncesini kovmanızı öneriyorum.

Ortaya çıkan tabloya biz "Süreç Haritası" diyoruz. Süreç Haritası yapısı gereği dinamiktir ve güncel tutulması gerekir. Süreç haritası kullanarak bir şirket hangi işleri yapması gerektiğini değerlendirebileceği gibi, ve daha da önemlisi, hangi işleri yapmasının gereksiz olduğunu değerlendirebilir, ve dolayısıyla kaynaklarını daha doğru kullanır, ve dolayısıyla daha verimli çalışır.

Turgut Uzer
10/2001

(Executive Excellence dergisinde yayınlandı)

Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler