Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü mezunlarının bir e-ortamıdır.

Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler

Arşiv

metu-ie-alumni

Kimlik

Yazışma

Çağlar Güven

Giriş

Tarihsel Perspektif

Etkililik Verimlilik

Değişen Koşullar

Bürokrasi Demokrasi

Rekabet Gücü

EM Gündemi

İktisatçılar

Kaynakça

Eskiden uluslararası piyasalarda rekabet gücü elde edebilmek için ekonomi kuramında geçen "karşılaştırmalı üstünlüklere" sahip olmak gerektiği düşünülürdü. Bunların en çok bilinenleri zengin doğal kaynaklar, ucuz işçilik, elverişli döviz kurları, büyük bir iç pazarın varlığı, vb. olarak sıralanabilir. Bugünün küresel piyasalarında bunların hala bir avantaj oluşturduklarını söylemek kolay değildir. İşletmeler artık sürekli evrim ve yoğun rekabet koşulları altında pazar payı mücadelesi veriyorlar. Bu çetin koşullar ülkemizdeki firmaları henüz çok sıkıştırmasa da gidiş o yöndedir. Böyle ortamlarda rekabet gücü, düşük girdi fiyatları gibi firmaya dışardan sunulan olanaklarla sağlanamaz. Tersine bu tür sözde avantajlar güçlükleri yenerek kazanılabilen beceri üstünlüğünü ve dinamizmi köstekleyici niteliktedir. İç pazarın büyüklüğü ise ancak standart ürünler için bir avantaj olabilir. Ürün farklılaşmasının önem kazandığı ortamlarda iç pazarın uluslararası rekabete açık olması, tüketicinin hakkını araması ve zor beğenir olması daha önemlidir. Devalüasyonlarla döviz kuruna yüklenerek rekabet gücü kazanılması, gereken yapısal değişiklikler, devalüasyonun etkisi sona ermeden gerçekleştirildiği taktirde mümkündür. Yoksa sürekli devalüasyonun neticesi dışarıya ucuz fiyatla kaynak transferinden öteye gidemez.

Firmalar rekabet güçlerini artırmak için ne yapmalılar? Bu soruya verilen geleneksel cevap şu idi: Firmalar üretim maliyetlerini minimize etmelidirler. Buna uygun olarak rekabet gücü aşınan bir çok firmanın maliyet düşürme yoluna gittiği, fabrikalarını kapatıp işçi çıkardığı sık sık görülmektedir. Bu uygulamanın en çok bilinen örnekleri ABD otomobil sanayiinde göze çarpıyor. Aslında finansman güçlüğüne düşen firmalar ister istemez böyle davranmak zorunda kalıyorlar. Ne var ki maliyet düşürmeye her şeyden çok öncelik veren firmaların uzun dönemde rekabet güçlerini artırabildikleri pek görülmemiştir. Maliyetler düşürülürken firmaların yeni ve kaliteli ürünler geliştirme yeteneği kan kaybı nedeniyle körleşebilir. Nitekim Amerikan oto üreticilerinln durumları muhtemelen bu nedenle bir türlü düzelemiyor.

Bu gözlemler bizi rekabet gücü denildiğinde akla gelen verimlilik ve üretkenlik gibi kavramları yeniden gözden geçirmeye yöneltiyor. İş örgütünün rasyonel bir sistem olduğu kabul edildiğinde, "etkinlik", yani örgüt amaçlarının gerçekleşme oranı uygun bir performans ölçüsü olarak öne sürülebilir denmişti. İstikrarlı piyasalarda kitle üretimi yapılırken etkililik kavramı kimi zaman "verimlilik", "randıman" veya "etkinlik", kimi zaman da "üretkenlik" diye ifade edilen bir başka kavramla ikame edilebiliyordu. Dilimizde bu sözcük ve kavramların içerikleri biribirlerinden pek ayırdedilmiyor. Hepsi de üretim girdilerinin iyi kullanılıp kullanılmadığı ile ilgiliymiş gibi algılanıyor. "Üretkenlik" ya da "prodüktivite" kavramı daha çok emek ve sermaye gibi ekonomik anlamdaki girdiler için kullanılıyor. "Randıman" denilince optimal enerji sarfı gibi mühendislik kriterleri akla geliyor. "Verimlilik" kavramının yine benzer ama daha genel bir anlamı olduğu; "etkinlik" sözcüğünün ise kimi kez verimlilikle eş anlamlıymış gibi kullanıldığı görülüyor. Bu ölçütlerden herhangi birinin seviyesini yukarıya çekmek için öngörülen klasik yöntem girdi maliyetlerinin aşağı çekilmesidir. Nitekim istikrarlı ortamlarda verimli olan bir işletme aynı zamanda etkili de oluyor. Yani üretilen değerin üretim için harcanan değere oranı yüksek. Bu oranı daha da yükseltmek için girdi maliyetlerini düşürmeye çalışabiliriz. Örneğin emek pahalı ise yerine sermaye ikame edilebilir; veya organizasyon değiştirilerek aynı miktardaki emekle daha çok üretim yapmanın yolları aranabilir. Öteden beri izlenen yöntem zaten genellikle budur. Endüstri mühendislerinin geleneksel misyonu da böyle tanımlanagelmiştir. Ama üretilen değerin girdi değerine oranını bir başka yolla da yükseltmek mümkün. Girdi kullanımı sabit de kalsa ürün fiyatı yükseldiğinde verimlilik artacaktır. Böyle algılanan daha geniş anlamlı bir verimlilik kavramını geleneksel anlayıştan ayırdedebilmek için bu yazıda "üretkenlik" sözcüğünü kullanacağız. Yani üretkenlik artışı hem maliyetleri düşürüp verimi artırarak, hem de ürünü farklılaştırıp daha yüksek fiyata satarak sağlanabilir. Üründe farklılık kaliteyi yükselterek elde edebilir. Kalite kavramı tüketici istek ve ihtiyaçlarını en üst düzeyde karşılama yeteneği olarak tanımlanırsa, ürünlerin farklılaştırılması kalitelerinin yükseltilmesi ile hemen hemen aynı anlama gelecektir. Kısacası firmaların rakipleri karşısında pazar paylarını koruyabilmeleri ve artırabilmeleri, yani rekabet gücü kazanabilmeleri için üretkenliklerini yükseltmeleri, diğer bir deyişle hem verimli hem de yenilikçi olmaları gerekir.

Tabii esas sorun rekabet gücünün nasıl kazanılacağı. Bunun tartışması hem firma düzeyinde hem de genel ekonomi düzeyinde öteden beri yapılagelir; ancak sonuç getiren kesin çözümlere ulaşılamayacağı işin başından bellidir. Öyle olmasa rekabet ortadan kalkardı. Buna karşılık yine de bazı önerilerde bulunabiliriz. Önce şu saptamaya yer verelim: Bundan böyle rekabette başarılı olmak için geçiş dönemlerinin sona ermesini, dengelerin yerleştiği kararlılık dönemlerini beklemek söz konusu olamaz. İstikrar koşullarında başarılı olmanın artık fazla bir anlamı yok. Başarının temel koşulu bundan böyle hep geçiş dönemlerinin yaşanacağını ve pazardaki fırsatların da buna bağlı dengesizliklerde yattığını anlamaya bağlı. Bu şüphesiz oldukça iddialı bir saptama; doğru olup olmadığı da zamanla ortaya çıkacak. Ama son yirmi yılın olayları buna işaret etmektedir ve buna göre de yapılması gereken küresel pazarlarda yeni eğilim ve talep potansiyelinin ne olduğunu rakiplerden önce kestirip o fırsatı değerlendirmektir. Firmalar bunu nasıl gerçekleştirebilirler? Yarın için gereken organizasyon bugünden belli değilse, ve öbür gün de değişecekse artık sadece iş bölümüne bağlı uzmanlaşmaya bel bağlanamaz. Diğer bir deyişle formalizasyon yerine bundan böyle bireye daha çok serbestlik tanıyan, kişilerce özümsenmiş kontrol mekanizmalarına dayanmak gerekecektir. Türlü ihtimallere hazırlıklı olmak için, yetenek ve beceri düzeyini üstün duruma getirmek ve orada tutabilmek önem kazanmaktadır. Bunun için gereken yatırımlar ve önlemler ön plana alınmalıdır. Kısa vadeli görüşlere fazla bağlanmadan örgütsel alt yapıyla ilgili harcamalar uzun vadeli bir strateji istikametinde gerçekleştirilmelidir. Zengin ülkelerde dahi eğitim ve sağlık hizmetlerine atfedilen yeni önem boşuna olmayıp aynı ihtiyacın bir başka düzeyde tanınmasından ibarettir. Firma düzeyinde bunların yapılabilmesi kısa dönemde getirisi olmayan harcamaları göze almayı gerektirir. Üstelik sadece insan gücü potansiyeli de tek başına yeterli olamaz. Dünya pazarlarından pay alabilmek için fiziksel üretim kapasitesinin de yüksek olması gerekir. Güney Kore ve Tayvan gibi ülkelerin söz sahibi oldukları sanayi dallarında hep kapasite fazlası ile çalıştıkları görülüyor. Kapasite fazlası firmalara çabuk hareket etme ve fırsatları değerlendirme imkanı tanıyan önemli bir üstünlüktür. Aynı şekilde elektronik sanayii gibi bilgi, beceri ve bilimsel ekspertize bağlı sektörlerde başarılı firmaların insan gücü fazlasıyla çalıştıklarını söylemek mümkün. Batıdaki geleneksel anlayışa göre kapasite fazlası maliyetleri artırır, dolayısıyla sakıncalıdır. Uzakdoğu'daki anlayışa göre ise firma içindeki düplikasyon ve rekabet diyaloğu canlı tutar. Yeni fikirlerin oluşmasına yardımcı olur. Firmanın yaratıcılığına katkı yaparak uzun dönemde etkili olmayı sağlar, pazar payını yükseltir. Elektrikli tüketim malları sanayiinde ABD, Avrupa ve Uzakdoğu firmaları arasında yapılacak kıyaslamalar hangi görüşün isabetli olduğu konusunda kuşkuya fazla yer bırakmıyor.

Bunların gerçekleştirilmesi için halen kullandığımız maliyet muhasebesi sisteminin değiştirilmesi gerektiği ileri sürülüyor. Muhasebe yöntemlerini değiştirmek elbette kolay olmayacak ama eğer işletmeler yenilikçi olmak ve ürünlerini güncelleştirmek zorundaysalar, bunun için gerekli olan nitelikli insan gücü ve üstün üretim kapasitesine, bu kapasiteyi zaman zaman atıl bırakmak gerekse dahi para ayırmak zorundalar. Bu türden harcamaları mevcut yatırım muhasebesi kıstaslarına dayanak yapmak mümkün değildir. Pazar payı mücadelesinde en önemli kaynaklar nitelikli işgücü ve zamandır. Muhasebe sistemi yapılmayan üretimin, yitirilen zamanın, gerçekleşmeyen yeniliklerin, kısacası kaçan fırsatların maliyetini de ölçmek zorunda. Bu türden sistemlerin geliştirilmesi için meslek kuruluşlarına ve üniversitelere önemli ödevler düşmektedir.

Muhasebenin yanısıra istatistiksel kalite kontrol sistemleri de önem taşıyor. Bundan beklenen yarar kalitenin yükselmesinden ibaret değil; eğer işletme bütün çalışanları ile katma değeri artırmayı hedeflerse o işletmede başkalarını denetleyen, yanlışlıkları düzelten, aksamaları gideren, ama üretime doğrudan katkı yapmayan personelin sayısı azalacak, üretici personelinki ise artacaktır. Yani kalite kontrol sisteminin bu ikincil yararı, kaliteye birinci derecede yapacağı doğrudan katkıya göre daha önemli olacaktır. Bu ikincil katkıyı başlangıçta kağıda dökmek de zordur; o nedenle sistemin benimsenmesi ancak radikal ve yenilikçi bir anlayış sayesinde mümkün olabilir.

İş bölümüne ağırlık verildiği ölçüde örgüt içinde birbirlerinden ayrılmış ve bir bakıma izole olmuş departmanların oluştuğu biliniyor. Günümüzde rekabet gücü elde etmenin bir koşulu da bunu tersine çevirmek, yani ürün tasarımını, pazarlamayı, üretim sürecini ve eğitim faaliyetlerini tek bir ekonomik sistem anlayışıyla koordine ederek birleştirmektir. İş örgütünün bundan sonra, gerçek bir sistem anlayışıyla yönetilmesi ilkesinden ödün verilemez. İmalat veya hizmet faaliyetlerini işletmenin diğer faaliyetlerinden ayırarak yönlendirmek mümkün değildir. Belirsizlik ortamında eşgüdümü sağlayabilmek için işletmenin uzun erimli bir stratejiye sahip olması ve bu strateji ile uyumlu bir kimliğe bürünmesi şarttır. Zira belirsizlik yüklü piyasalarda pazar payının korunması ve artırılması, kısa dönemde karlılıktan daha önemli bir hedef olacaktır. Japon firmalarına başarı getiren "tam zamanında üretim'' gibi uygulamalarla gerçekleştirilen bundan başka birşey değil. Bu yaklaşımın önemi herkes tarafından kabul edilir, ama başarıya ulaşılması bir koşulun mutlaka yerine getirilmesine bağlıdır; sistem öğrenen ve öğrendikleriyle de gelişen bir sistem olmak zorundadır. Rekabet gücü getiren üstünlüklerin hepsi eninde sonunda rakipler tarafından taklit edilebilir. Dolayısıyla elde edilen üstünlükle yetinmek olmaz, o üstünlüğün sürekli geliştirilmesi ve aşılması şarttır. Bunu yapmanın tek yolu ise öğrenme sürecini canlı tutmaktır. Tecrübe ile elde edilen bilgi transfer edilemez, yerini de hiçbir şey tutamaz; rekabet üstünlüğü ancak bu şekilde korunabilir. Bu nedenle en küçük ayrıntıya varıncaya kadar her buluşun, her yeni fikrin bıkmadan usanmadan takip edilmesi, sabırla geliştirilmesi ve bir üst aşamaya taşınması şarttır. Üstünlük sağlayan yeniliklerin artık göz kamaştıran buluşlarla değil bu türden dur durak bilmeyen çabalar ve mütevazi ama sürekli kazanımlarla gerçekleştirildiği anlaşılıyor (10).

Firmalar birikimlerini bu şekilde canlı tutarken kendilerine üstünlük veren stratejik mahiyetteki beceri ve yeteneklerini bilinçli olarak tanımalı ve kollamalıdırlar. Bu beceri ve yeteneklerin üretim sürecinin bütün halkalarına yayılmış olması mümkündür ama belirli alanlara inhisar etmesi daha çok ihtimal dahilindedir. Bu üstünlük, örneğin yeni bir üretim teknolojisi olabileceği gibi sadece araştırma geliştirmeye, ya da belki dağıtım hizmetine, veya müşteri ilişkilerine yönelik bir üstünlük de olabilir. Her ne olursa olsun, firmanın bu becerisini tamamıyla kendi kontrolü altında bulundurması çok önemlidir (15). Bu yaklaşım bir bakıma kitlesel üretim yapan firmaların belirsizlikten kurtulmak için uyguladıkları dikey bütünleşme stratejisine benziyor. Bu tür bütünleşmenin artık devrini doldurduğu düşünülebilir. Nitekim çok sayıda işletme birçok ihtiyacını kendisi karşılamak yerine piyasadan temin etme yolunu seçmektedir. Ancak burada bahsi geçen strateji dikey bütünleşme stratejisinden önemli bir noktada ayrılıyor: Dışarıdan temin edilecek mal ve hizmetler örgüte rekabet gücü sağlayan mal ve hizmetlerden tamamıyla ayrı tutulacaktır. Firmaların rakiplerine üstünlük sağladıkları alanlarda ise kontrolü kimseyle paylaşmadan tamamen kendi ellerinde tutmaları esastır.

İş örgütlerinin rekabet gücü kazanabilmek için problemlerini herkesten daha etkin bir şekilde çözümlemek zorunda oldukları ve bu etkinliği her defasında bir üst düzeye doğru geliştirmeleri gerektiği vurgulandı. Ancak özellikle ülkemizde birçok firma rekabet gücünün doğrudan doğruya teknoloji transferi ile sağlanabileceği görüşündedir. Özellikle esnek imalat sistemleri için gerekli olan tezgah ve robotların temini ancak dışarıdan transfer yoluyla gerçekleştirilebildiğinden bu görüşün geçerli olduğu ileri sürülebilir. Ancak teknolojik donanımın kendi başına dünya piyasalarında üstünlük getirmesi beklenemez; donanımın en üretken biçimde kullanılabilmesi için gerekli reorganizasyonla tamamlanması şarttır. Nasılsa aynı teknolojiyi rakipler de transfer edebilirler, ama problem çözerek kazanılan tecrübe transfer edilemez. İnsan kaynaklarını seferber edemeyen işletmeler hangi teknolojiyi getirirlerse getirsinler başarılı olamazlar. ABD otomobil üreticilerinden General Motors seksenli yıllarda 50 milyar dolara varan bir yatırım bütçesiyle teknolojisini yenileyerek rekabet gücünü artırmayı denedi; 1992'de ise tarihinin en büyük zararına uğrayarak başlattığı programı iptal etmek zorunda kaldı. Bu arada firmanın minimum düzeyde otomasyona giden bir fabrikasının en modern teknolojiyle donatılmış bir başka fabrikasından daha başarılı olduğu da ortaya çıktı (3).

Teknolojik donanım yoluyla rekabet gücü kazanmaya çalışırken yapılan bir başka hata teknolojiyi üst yönetimden bağımsız olarak yalnızca teknik uzmanların anlayıp değerlendireceği bir kapalı kutu gibi algılamaktır. Bu, fonksiyonel örgüt biçiminden devralınan geçerliğini yitirmiş bir görüştür; tüm birimlerin ve yönetim kademeIerinin entegrasyonu sağlanmadıkça teknolojiden beklenen yarar elde edilemez.

Son olarak hükümetlerin rekabet yarışında firmalara nasıl yardım edebilecekleri sorusuna değinebiliriz. Devletin korumacı veya destekleyici ve özendirici politikalar izlemesi gerektiği öne sürülebilir. Devletin enflasyonu önlemek dışında hiçbir şeye karışmaması da istenebilir. Devletin eğitim ve sağlık hizmetleri başta olmak üzere hukuk, finansman, lojistik ve haberleşme gibi altyapıları oluşturmaya ağırlık vermesi gerektiği de ileri sürülebilir. Tüketici çıkarlarının devlet tarafından takibedilmesi de rekabeti destekleyici bir politika olabilir. Bunlardan hangisinin hangi koşullarda doğru politika olacağını saptamak elbetteki zordur. Altmışlı yıllardan bu yana edinilen tecrübeler yine de bazı saptamalara olanak veriyor: Hükümetlerin teşvik politikaları genelde başarılı olamıyor, teşvik edilecek sektörlerin seçimi kolay değildir. Zaten hükümet politikaları çıkar çatışmaları ve siyasal dengelerden bağımsız olarak kararlaştırılamaz. Dolayısıyla hükümet müdahalelerinin politik açıdan güçlü olan firmalara doğrudan destek sağlaması da doğaldır. Bu ise rekabet gücünü azaltır, üretkenliği köstekler. ABD Hükümeti'nin yıllar boyu savunma sanayiine sağladığı destek bu ülkenin rekabet gücünün tepetaklak olmasıyla sonuçlanmıştır. Devletin bunun yerine rekabet ortamını güçlendirmesi daha doğrudur. Bu alanda özellikle sağlık, eğitim ve bilgi akımını sağlayan harcamalardan kaçınmak mümkün değildir. Öte yandan bu hizmetlerin devlet dışında başka kuruluşlara ihale edilmesi de antisistemik bir uygulama olacağından istenen sonucu vermeyebilir.

Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler